日产是日本三大汽车制造商之一，也是第一家开始制造小型Datsun轿车和汽车零件的制造商。公司十分着重技术的研发，从 1980 年代起，日产便坚持将其销售额的5％用于产品研发。目前日产旗下拥有众多高级轿车品牌，诸如INFINITY（无限）、CEFIRO（风度）、CEDRIC（公爵）等等。车坛有“科技的日产、销售的丰田”的说法。这一说法将这家全世界第四大汽车厂，予以了明确的定位。

日产的诞生

1933年12月26日 ，由日本产业公司出资600万日元、户田铸物公司出资400万日元，成立了注册资本1000万日元的＂汽车制造股份公司＂。两公司的社长鲇川义介新任新公司社长。在1934年5月30日举行的第一届定期股东大会上，汽车制造股份公司更名为＂日产汽车公司＂，同时，由日本产业公司接收了户田铸物持有的该公司全部股份，＂日产＂正式成立了。

在当时的日本、汽车工业是其他机构都不愿意做的事业，就连三井、三菱、住友这样的大财阀都不愿涉足。理由很简单：谁都无法承受每年2500万日元的亏损压力。为此，鲇川义介已经做好了五六年内每年亏损2500万日元的准备。当然，这种魄力与他手下被称为日产康采恩的日本产业集团的强大支持是分不开的。日本产业是鲇川义介将久原矿业改组后于1928年出资5000万日元创立的控股公司，其麾下拥有日本矿业、日立制作所、户田铸物等企业。为了能够与美国的轿车工业相抗衡，高瞻远瞩的鲇川义介将主要精力集中在日产汽车这一日本第一家真正的汽车企业的建设之中。

达特桑（DATSUN）之史

达特桑（DATSUN）汽车原是由户田铸物汽车部大阪工厂生产的，产量极低。1931年10辆，1932年150辆，1933年202辆。日产汽车公司的创立加速了这一品牌的发展。1934年4月底完工的日产横滨工厂1期工程，使达特桑由配件生产转向底盘年产达到1170辆。 1935年4月，横滨工厂实现了从底盘到车身的流水线生产，在日本站先确立了流水线作业的汽车生产方式，加上大阪工厂的产量，年产达特桑达3800辆。1936年大阪工厂停止生产，但仅横滨工厂就生产了6163辆。1937年，也就是在日本发动侵华战争的当年，日产上马了 NISSAN 车的生产，达特桑达到了8353辆的高点，实现批量生产。达特桑在当时的日本受到欢迎，成为微型车的代名词。据说它成功一大原因是价格低廉，适合日本的路况，油耗少，由此得以迅速普及，特别是在出租车行业。

抢占市场

由于众所周知的原因，日产的发展受到了战争的严重影响。1945年9月，美军司令部规定，禁止轿车的生产。直到1947年6月，才开始允许利用库存零部件每年组装排量1.5升以下的微型轿车300辆、大型轿车50辆。可以说，1947年是日产汽车形势最为危急的一年。由于当时正值通货膨胀和物资统管时期，公司的赤字和债务与日俱增，同时，由于金融机构的融资制度进一步变严，银行贷款也受到了限制，使日产陷入内外交困的境地。为了突破危机，11月，日产成立了突破危机运动总部，下设7个分组。结果 NISSAN车从10月份的155辆上升到11月的230辆、12月的430辆；初步扭转了公司经营的不利局面。

1952年，日立与英国奥斯汀汽车公司开始进行技术合作，开发出达特桑210型车，其后，开始了日本首次向北美的汽车出口。达特桑210一经推出就在竞争激烈的澳大利亚拉力赛中勇夺桂冠，展示了与国外名车一比高低的决心。当时，日本轿车的需求505为出租车，45%为政府机关和公务用车，私人用车很少，同中国的情况十分类似。为了确定公司未来的市场发展方向，日产开始了大规模的市场调查，分析了用户的需求。虽然达行桑是深受顾客欢迎的车型，但它也存在明显的不足。于是，对它的操纵性、耐久性和整体风格都做了很大的改进。

1957年制作完成数台样车，在强度、振动、噪音等方面进行了极为严格的测试。在美国，日产对达特桑210进行了试验，同时开发1.2升发动机以增加其出口竞争力。经过大量的工作之后，蓝鸟310诞生了。1959年蓝鸟1000、蓝鸟1200同时在全国上市，出现了持续旺销的局面。可以说，详尽的市场分析、精细的技术开发加上完善的促销手段使蓝鸟一举成名。

重组与扩张

随着经济自立体系的完善，1952年日本加入了IMF（国际货币基金组织），1955年加入GATT 。在汽车工业领域，于1961年首先实行了卡车、公共汽车的自由化。在此期间，轿车备受关注，日本政府决定到1964年底实现轿车自由化。在这种背景下，各公司纷纷降价抢占市场使得各公司收益普遍下降，汽车业界重组呼声日渐高涨。 1964年，日产已经在世界汽车界排名13。为了进一步壮大实力，1966年4月20日 ，日产与 PRINCE 汽车工业合并。使公司达到拥有资金398亿日元、员工3万余人、月产能力6万辆的规模。并且在公司经营项目中增加了火箭与纺织机械。又新增了GLORIA 、 SKYLINE等4个系列的轿车和9个系列商用汽车，使得日产拥有10个系列轿车和23个系列商用车。

1955年以后，日产亦逐步把出口业务作为企业发展的支柱。1958年日产的出口不足3000台，而到1963年出口已达4.5万台。到了1966年，公司在坚持扩大出口的基础上，提出了扩大出口方式的新思路；不是单纯的扩大出口，而是根据不同的市场环境，着眼于提高竞争力，采取与市场相适应的经营策略。在市场开拓上，日产主要针对发达国家，50年代后期进入美国市场，60年代初期进入欧洲市场。1966年，日产在日本历史上第一次公开征集车名，引发了私人购车的热潮，从848万应征信中选定的'SUNNY'终于成为一代名车。

辉煌的岁月

整个70、80年代，是日产汽车公司业绩突飞猛进的时代。1971年枥木工厂全面投产；1977年，九州工厂投产并且研制成功了世界上第一台工业用机器人；1978年，日产在汽车尾气排放方面取得突破性进展，将HC、CO缩减至1/10，开发出'双插头速燃方式'等三项尾气净化系统，统称为NAPS；1980年和1984年，位于美国和英国的日产制造公司成立。1981年，日产技术中心建成。 1983年，在西班牙日产Motor Iberica 公司开始生产日产途乐。同时，在美国的日产研究开发公司也正式成立。80年代末，日产汽车开始其获奖历程：PULSAR、EXA、LANGLEY和LIBERTA VILLA荣获86-87年度日本最佳汽车奖。SILVIA获88-89年度日本最佳汽车奖。

整个90年代的日产，是颇值得回味的10年。1992年，MARCH成为首次获得欧洲年度名车奖的日本车。该车是在英国日产制造公司生产的英国第二种当地生产汽车。同年，美国日产制造公司亦开始生产美国第三种当地生产汽车＂ALTIMA＂。1993年，西班牙日产Moror Iberica公司开始生产新型四轮驱动车 TERRANO II，1994年投产 MISTRAL 并返销日本。截至1996年，日产海外公司产量已经突破1000万辆。1999年是最值得纪念的一年，日产与雷诺的合并轰动了世界。其间，各种传闻不断。但是，一个不可忽略的事实就是日产拥有的先进的技术开发能力与雷诺在产品开发、造型设计以及成本管理的长项有机结合起来，实现了优势互补。日产在欧洲和南美等地将进一步拓展市场，使集团公司的全球占有率提升至9.1%，成本效益渴望达到3900亿日元。

在回顾日产历史的过程中，我们应该看到，日产曾经在90年底末期也经历了亏损100多亿美元的时期，这也间接促成了它和雷诺的合并。合并后，在有“成本杀手”之称的卡路罗斯·戈尔的领导下，仅仅用了两年的时间就扭亏为盈，在2000财政年度(2000年3月到2001年3月)日产汽车实现了27亿美元的赢利，完成了令人瞪目结舌的转换，戈尔这个来自法国的“神奇小子”，把日产汽车拉出了巨额亏损的境地，使日产汽车成为汽车企业的再生典范。戈尔曾说过，“如果我失败了，我就变成哲学家。但如果我成功了，这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。”日产汽车在戈尔的率领下得到了成功，并成为美国哈佛等著名高校MBA的研究案例。

戈尔这个“成本杀手”是怎样痛下杀手的呢？在戈尔上任之初，他就一头扎进了公司的各个角落，亲自到生产车间、职工食堂及经销商那里听取情况汇报，并亲手试开了几十辆日产汽车，而在此之前还没有任何一位日产汽车的高层人土亲自出马测试过自己生产的汽车。

在对日产汽车有一个明确清晰的了解之后，戈尔使出了“杀手锏”。他无视日本的商业传统，对习惯于“和风细雨”式改革的日本人，首次采用了“外科手术”式的大胆手法，减少一半零部件供应商，由1300家零部件供应商减少到600家左右；3年内使采购成本下降20％；削减20％的销售成本和管理成本；公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂；卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门，戈尔因此而成为日本传统主义者的公敌。戈尔这一连串的动作不但使日产汽车公司感到了深深的痛苦，就是与日产汽车有着千丝万缕复杂关系的供货厂家，也苦不堪言，消息传出，那些厂家的职工无不泪如雨下。一向被认为是铁面无情的戈尔，在演讲时，却含着浓浓的人情味向为日产汽车作出牺牲的每一个人表达了深深的谢意。关闭工厂使许多人利益受损，但关闭工厂的直接成果是日产的生产能力利用率从51％上升到了74％，使得日产汽车摆脱了困境。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈尔采用大胆而迅速的手法使日产汽车得到了再生，今年5月，日产汽车从连续7年亏损的低谷中复兴，走向了赢利的高峰，获得了27亿美元的纯利润。由于戈尔的非凡业绩，他因此获得了美国《汽车新闻》2000年度汽车行业最佳经营者阵容“CEO”的称号。